Die drei Siebe

Folgende Geschichte lief mir vor ein paar Tagen über den Weg. Manchmal hilft sie:

Zum weisen Sokrates kam einer gelaufen und sagte: "Höre, Sokrates, das muss ich dir erzählen!"
"Halte ein!" unterbracht ihn der Weise, "hast du das, was du mir sagen willst, durch die drei Siebe gesiebt?"
"Drei Siebe?", fragte der andere voller Verwunderung.
"Ja, guter Freund! Lass sehen, ob das, was du mir sagen willst, durch die drei Siebe hindurchgeht: Das erste ist die Wahrheit. Hast du alles, was du mir erzählen willst, geprüft, ob es wahr ist?"
"Nein, ich hörte es jemanden erzählen und..."
"So, so! Aber sicher hast du es im zweiten Sieb geprüft. Es ist das Sieb der Güte. Ist das, was du mir erzählen willst gut?"
Zögernd sagte der andere: "Nein, im Gegenteil..."
"Hm", unterbrach ihn der Weise, "so lasst uns auch das dritte Sieb noch anwenden. Ist es notwendig, dass du mir das erzählst?"
"Notwendig nun gerade nicht..."
"Also, sagte lächelnd der Weise, "wenn es weder wahr noch gut noch notwendig ist, so lass es begraben sein und belaste dich und mich nicht damit."
Quelle: Sokrates

Besprechungsprotokolle verfassen ist hohe Kunst

... und meist wenig geschätzt.
Klar, es gibt die Projektleiter- und Besprechungsorganisations-Grundregel: keine Besprechung ohne Protokoll. Es kann auch ein Meeting, eine Sitzung, ein Workshop oder etwas ähnliches sein. Da gilt die Regel auch.

Dann gibt es viele gute Tipps und Dokument-Vorlagen. Gute Dokument-Vorlagen schätze ich sehr, dann muss ich über formale Dinge nicht nachdenken, sondern einfach ausfüllen - und hab nix vergessen, was das Protokoll aus formalen Gründen ungültig macht. Zum Beispiel die Teilnehmer-Liste, manchmal abweichend davon die Verteiler Liste. Stimmt da was nicht, wird das Protokoll als ungültig abgelehnt. Alles schon dagewesen....

Es gibt auch verschiedenen Philosophien über die Art (Typ, Form, Sorte, ...) des Protokolls. Ich persönlich schätze Ergebnis-Protokolle. Schließlich will ich im Projekt zu Ergebnissen kommen, möglichst innerhalb der geplanten Zeit. Also überspringen meine Protokolle unter Umständen Erläuterungen und Diskussionen der Besprechung, um dann gleich die Fakten festzuhalten. Ich finde das im Nachhinein nützlich. Ich muss beim Lesen nur die Punkte einer Besprechung zur Kenntnis nehmen, die
a) eine wichtige Information enthalten
b) einen Beschluss, der gefasst wurde oder
c) ein Auftrag, der an jemanden erteilt wurde
Das kommt meiner Denkweise (Typ: sehr strukturiert) zugute und Protokolle lesen geht schnell.

Es gibt auch die schöne Angewohnheit, die Aufgabe des Protokoll-Schreibers zu delegieren. Kann gut funktionieren im Sinne von "jeder kommt mal dran". Das ist gerecht. Man lernt dabei auch unterschiedliche Aufassungen kennen, wie Protokolle zu schreiben sind. Das Ergebnis-Protokoll habe ich ja schon erwähnt. es gibt auch die Protokoll-Form "Erlebnis-Aufsatz". Da wird jeder Satz protokolliert, der in der Besprechung fiel. Ich glaube, bei Parlamentssitzungen ist das sogar Vorschrift. Die Besprechungen meiner Projekte sind aber in der Regel keine Parlamentssitzungen. Und doch kommt es vor, das das Lesen eines Protokolls anschließend in etwa so lange dauert, wie die Besprechung selbst. Das sind dann besonders gründliche Erlebnis-Aufsätze, .. äh, Protokolle.

Beispiel:
Tagesordnungspunkt 1
"Herr X machte den Vorschlag, Lösung 2 zu implementieren."
"Frau K fragte nach, welche Auswirkungen das auf die anzubindenden System hat."
"Herr Z führte aus, dass hier keine Mehraufwände zu erwarten sind."
"Herr X erläuterte nochmals folgende Vorteile der Lösung 2 (........)"
"Herr O fragte nach, welche Auswirkungen das auf die anzubindenden System hat."
"Herr Z erläuterte die Systemarchitektur der anzubindenden Systeme."
( 2 Seiten weiter):
"Herr P (Projektleiter) beschloss, Lösung 2 umzusetzen."

weiter zu Tagesordnungspunkt 2 (von 7)

(... echtes Beispiel aus einem ganz frischen Erlebnis-Protokoll, allerdings ganz stark gekürzt.)

Nun ja, wie gesagt, ich finde Ergebnis-Protokolle klasse. Erlebnisse lassen sich besser erzählen, die Protokollform finde ich dafür nicht so geeignet.

Denk Mal

Gelöste Probleme sehen immer einfach aus.
Doch der Weg dahin - nun ja, die Menge der Geschichten dazu ist sicherlich unendlich. Oft kommt es darauf an, den richtigen Einstieg in´s Problem - nein - eigentlich in die Lösung zu finden, und dann geht es fast wie von selbst. In dem Sinne: erst nachdenken, dann Problem lösen.

Emotionen Beachtung schenken

• Achte auf deine Emotionen, denn sie werden deine Gedanken.

• Achte auf deine Gedanken, denn sie werden zu Worten.

• Achte auf deine Worte, denn sie werden zu Taten.

• Achte auf deine Taten, denn sie werden zu Gewohnheiten.

• Achte auf deine Gewohnheiten, denn sie bilden deine Persönlichkeit.

• Achte auf deine Persönlichkeit, denn sie bestimmt deinen Erfolg.

Was ein Lächeln wert ist

Heute möchte ich einmal alle komplizerten und strategischen Themen in Ruhe lassen und zu etwas einfachem anregen.



Ein Lächeln kostet nichts, erzeugt viel.

Es bereichert jene, die es bekommen, ohne diejenigen zu schmälern die es geben.

Es dauert nur einen Augenblick, die Erinnerung aber kann ewig bleiben.

Niemand ist reich genug, um darauf zu verzichten.

Niemand ist so arm, dass er es nicht verdienen würde.

Doch es lässt sich nicht kaufen, nicht leihen und nicht stehlendenn es hat den Wert erst dann, wenn man es gibt.

Wenn Du öfters einer Person begnest, die Dir das Lächeln, das Du verdienst, nicht gibt, dann sei grosszügig, gib ihr Dein Lächeln. Denn niemand braucht das lächeln dringender als der, der es dem anderen nicht geben kann.



Ich wünsche allen ein Lächeln

Notfallregeln für gestresste Projektleiter

Jedes Projekt bedarf diese einer guten Planung.


Allerdings kann auch dann etwas daneben gehen, sonst wäre es ja kein Projekt ;-)


Hier sind ein paar Notfallregeln für den Pannenfall:


1. Machen Sie Ihre Hausaufgaben. Planen Sie, denn damit bereiten Sie sich vor. Versuchen Sie, Schwierigkeiten vorauszusehen und vorab einen "Plan B" zu entwickeln. Seien Sie nicht überrascht, wenn der Plan nicht funktioniert.
Ein Beispiel: Sie haben ein abendliches Treffen mit Ihrem Geschäftspartner in New York. Da es bei Transatlantikflügen aber große Verspätungen geben kann, haben Sie vorab bei der Sekretärin Ihres Partners gefragt, ob notfalls auch ein Treffen am Vormittag des folgenden Tages möglich wäre.



2. Seien Sie geduldig Bleiben Sie cool und freundlich, wenn etwas schiefgeht. Sie müssen sich nicht gerade freuen, wenn ein Mitarbeiter vm Projekt kurzfristig abgezogen wird oder ein lang geplantes Meeting von Lieferanten kurzfristig abgesagt wird. Wirkungslos in Streßsituationen sind Drohungen ("Das wird ein Nachspiel haben!").



3. Sehen Sie den Menschen. Behandeln Sie Angestellte und Amtspersonen nicht wie Maschinen. Versuchen Sie zum Menschen hinter dessen Funktion oder dessen Amt durchzudringen. Sehen Sie Ihrem Gegenüber ab und zu in die Augen. Wenn Sie eine persönliche Beziehung aufgebaut haben, wird manchmal Unmögliches möglich.


4. Informieren Sie sich. Sie sollten Ihren Projektvertrag kennen. Ihr Auftraggeber auch.
Wenn Sie einen Projektauftrag bekommen haben, prüfen Sie, ober er vollständig, realistisch und umsetzbar ist. Unklare Projektaufträge bedeuten: Sie können machen was, sie wollen - Sie machen es falsch. Machen Sie sich und dem Auftraggeber klar, was er mit dem Projekt erreichen möchte.



5. Erwarten Sie keine Wunder Bleiben Sie realistisch. Niemand ist vollkommen, Fehler gehören zum Alltag. Je bewusster Sie sich dessen sind, umso gelassener können Sie auf Fehler reagieren. Dafür haben Sie Puffer im Projektplan.

6. Sehen Sie bei allem ein 2. Mal nach Prüfen Sie z.B. lieber einmal zu oft als einmal zu wenig, ob Sie für eine Präsentation alle wichtigen Unterlagen parat haben. Ein Profi geniert sich nie wegen seiner Gründlichkeit.

.. und: zu jedem Notfall hat jeder erfahrene Projektleiter ein paar Geschichten auf Lager. Fagen Sie mal nach.

Der Adler

Eine Inspiration für angehende und gestandene Berater und Projektleiter zum Weiterdenken:

Man fragte den Adler: "Warum erziehest du deine Jungen so hoch in der Luft?"

Der Adler antwortete: "Würden sie sich, erwachsen, so nahe zur Sonne wagen, wenn ich sie tief an der Erde erzöge?"

Gotthold Ephraim Lessing

Wortpate für Projektgeschichten

Auf http://www.wortpatenschaft.de habe ich die Patenschaft für mein Lieblingswort übernommen: "Projektgeschichten".



Ich werde es hüten, sorgen und pflegen :-)

Hoffentlich wächst und gedeiht es.

Dafür werde es es mit sovielen Projekten (an Ideen mangelt es mir nie)

und Geschichten (die entstehen einfach, laufen mir über den Weg oder werden mir erzählt)

versorgen, bis es dick und rund geworden ist.

Der Weg zum Lernenden Projekt

Offene Kommunikations- und Fragekultur fördern

Eine offene Kommunikations- und Fragekultur ist Grundvoraussetzung für die Wissensweitergabe im Projekt. Um eine offene Kommunikations- und Fragekultur zu fördern, sollte der Projektleiter den Mitarbeitern Gelegenheit bieten, ihre Erfahrungen auszutauschen und den Nutzen von Lernerfahrungen zu diskutieren. So kann er z.B. in den Projektsitzungen die gemeinsame Arbeitsweise zur Sprache bringen. Das Team kann festhalten, welche Arbeitsweisen und Vorgehen funktioniert haben und welche nicht. Wichtig ist dabei, den Nutzen für das Team zu betrachten, nicht den für einzelne Mitarbeiter. Mitarbeiter geben so in Gesprächen ihr Wissen in Form von Erfahrungsgeschichten an die Kollegen weiter. Dieses Wissen sammelt sich im Laufe der Zeit als gemeinsames Wissen im Projekt an und wird durch jede neue Erfahrung und jede überwundenen "Überraschung" erweitert.

Der Weg zum Lernenden Projekt
Grundsätzlich lassen sich folgende Empfehlungen formulieren, die Projekte auf dem Weg zu Lernenden Projekten berücksichtigen sollten:

• Gemeinsame Verantwortung für den Lernprozess übernehmenDas Projektteam übernimmt gemeinsam die Verantwortung für seinen Lernprozess. Dazu gehört auch, gemeinsam über Methoden nachzudenken, die dem Projekt nützlich sein können, und zu reflektieren, was funktioniert hat und was nicht. Das lässt sich durch die Projektorganisation unterstützen, indem dieser Punkt regelmäßig in die Agenda von Projektsitzungen aufgenommen wird. Durch die gemeinsame Verantwortung wird auch die Kooperationsfähigkeit im Team gestärkt. Wenn man sich gemeinsam für einen Erfolg verantwortlich fühlt, fällt es dem Team auch leichter, Konflikte sachlich und fair zu klären.
  
• Freiräume schaffen Um Wissenslücken im Team zu schließen, ist es wichtig, dass der Projektleiter seinem Team von Anfang an Freiraum schafft für: Nachdenken, Weitererzählen, Feedback einholen und Fragen stellen bzw. beantworten. Ist die Zeit für das Projekt knapp, sollte man sich dennoch zu Beginn die Zeit nehmen, um eine funktionierende Kommunikationskultur zu etablieren. Das stärkt die Fähigkeit des Projekts, mit Fehlern und Überraschungen umzugehen. Nur mit genügend Freiräumen entsteht überhaupt die Gelegenheit, auch über Fehler und deren Lernchance für das Projekt nachzudenken.
  
• Für gute Stimmung sorgen Ein Lernendes Projekt funktioniert nur, wenn alle Projektmitglieder das Gefühl haben, dass die Stimmung im Team gut ist. Dann klappt in der Regel auch die Kommunikation. Aufgabe des Projektleiters (oder eines "Kommunikationsverantwortlichen") ist es, die Stimmung regelmäßig zu überprüfen. Mitarbeiter können z.B. einmal in der Woche Klebepunkte auf einer Skala von 1 bis 10 anbringen und so ihre Einschätzung über Stimmung und Kommunikation im Team abgeben. Anhand dieses "Stimmungsbarometers" lässt sich erkennen, ob die Kommunikation funktioniert oder nicht. Dieses Stimmungsbarometer gibt auch gleich den Hinweis, der Sache auf den Grund zu gehen. Stellt der Projektleiter fest, dass die Stimmung schlechter wird, sollte er unbedingt die Gründe hinterfragen. Betrifft die schlechter werdende Stimmung das gesamte Team, sollte er das Thema auch im Team ansprechen. Sind nur einzelne Mitglieder betroffen, ist es angebrachter, auf diese separat zuzugehen, um die Gründe für ihre Einschätzung zu erfahren.
  
• Regeln festlegen und Werte klärenUm festzustellen, welche Werte für das Projektteam wichtig sind, können die Teammitglieder in einer gemeinsamen Sitzung die Regeln festlegen, die sie für unbedingt erforderlich halten, um gut arbeiten zu können. Am einfachsten funktioniert dies über ein Negativ-Diagramm, das die Frage stellt "Welche Regeln sind unbedingt einzuhalten, damit das Projekt sein Ziel verfehlt?". Die Kreativität bei dieser Herangehensweise ist erfahrungsgemäß immer größer als bei der "vernünftig" formulierten Frage. Ist die Liste komplett, wird jede einzelne Regel daraufhin untersucht, welcher Wert ihr zugrunde liegt. Ein Wert kann z.B. sein "Informationen sollen immer dort zur Verfügung stehen, wo sie gebraucht werden". Dieser Wert lässt sich in einer Regel abbilden, z.B.: "Bei Informationen gilt die die Holschuld, nicht die Bringschuld. Ist beispielsweise absehbar, dass sich die Fertigstellung eines Arbeitspakets verzögert, meldet der Mitarbeiter dies sofort an den Projektleiter." Der Wert ist aber bedeutsamer als die Regel, d.h. die Regel kann auch anders lauten oder – wenn gute Gründe vorliegen – gebrochen werden. Der Wert gilt dagegen immer und ist unabhängig von der Regel.
  

Über Notizbücher

Ich bin bekennender Notitzbuch - Fan. Dafür gibt es mehrere Gründe.

1. die technischen Anforderungen sind gering und Standards seit langem etabliert. Schreiben lernt man schließlich in der ersten Klasse. Die Rechtschreibreform ignoriere ich im Zweifelsfall mutig.
2. Es ist ein sicheres Speichermedium. Wenn nicht gerade ein Glas Rotwein, Wasser oder Ähnliches in die Quere kommt - fast unzerstörbar.
3. Schreiben fühlt sich einfach besser an als tippen. Ein rein emotionales Argument. Das führt dazu, dass ich wichtige Dinge erst aufschreibe und dann abtippe. klingt umständlich, hilft aber manchmal beim Nachdenken.
4. Es gibt wunderschön gestaltete Notizbücher. Macht einfach mehr her, wenn man das lässig im Kaffeehaus auf den Tisch legt, als seine wie auch immer geartete Technik erstmal hochzufahren. Noch ein emotionales Argument, noch dazu mit Nostalgie versehen.
5. Mit dem Wissen, dass die wirklich wichtigen Dinge in den Projekten selten aufgeschrieben werden, führe ich gerne Projekttagebücher - sozusagen als ein "trotzdem". Kurze Einträge, mit kleinen Skizzen versehen, dokumentieren die Projektanekdoten und Meilensteine besser als jedes offizielle Protokoll. Eben weil dort steht, was man sonst nur erzählen würde. Und das ist für mich das wichtigste Argument :-)

Eben weils so schön, wichtig und manchmal abstrus ist - habe ich den dazu passenden Blog gefunden und ins Blogroll mitaufgenommen: http://www.notizbuchblog.de/

Viel Spaß beim Entdecken ....

Lernende Projekte - Projektbeispiel Wissenslandkarte

Zu Zeiten, als Expeditionen eher als Abenteuer denn als Projekte betrachtet wurden, war das zur Verfügung stehende Kartenmaterial oft der entscheidende Faktor für den Erfolg einer Expedition. Heute sind Expeditionen seltener geworden und Projekte gelten bei manchen Zeitgenossen als letzte Abenteuer unserer Wissensgesellschaft. Aber eines hat sich nicht verändert: das Kartenmaterial ist oft von entscheidender Bedeutung. Auch wenn sich der Inhalt der Landkarte von der Geografie hin zum Projektwissen verschoben hat.

Die Wissenslandkarte

Nach dem Grundsatz, dass man im Zweifelsfall jemanden fragen sollte, der sich damit auskennt, ist die Weitergabe von Wissen in einem Lernenden Projekt das Entscheidende. Damit die Teammitglieder wissen, an wen sie sich wenden müssen, wenn sie zu einem bestimmten Thema eine Frage hatten bietet sich eine Landkarte an, die dieses Wissen lokalisiert. Dieses "Grundwissen" (Wen frage ich was?) kann so dem Team erhalten bleiben und effizient zur Verfügung gestellt werden. Ich plädiere gerade in komplexen Projekten immer für eine "Wissenslandkarte".

Die Landkarte lässt sich in einigen kurzen Projektsitzungen entwickeln. Oben ein Beispiel.

Das Bild enthält eine leicht vereinfachte Darstellung. Aus der Wissenslandkarte kann jedes Teammitglied ersehen, wer im Unternehmen über welches Wissen verfügt, und sich mit offenen Fragen direkt an den betreffenden Experten wenden. Ein Mitarbeiter ist meist für die Pflege der Wissenslandkarte verantwortlich. Er stimmte die Inhalte mit allen Projektmitgliedern ab, so dass die Richtigkeit der Informationen gewährleistet ist.

Diese sehr individuelle Wissenslandkarte stellt die Haupt-Geschäftsprozesse dar, von denen das Projekt berührt war. Die Pfeile markieren die wichtigsten Schnittstellen zwischen den Prozessen und wurden zur Verdeutlichung der Informationsflüsse in die Karte mit aufgenommen. Die Gruppierung in Haupt-Geschäftsprozess und unterstützendem Prozess bezieht sich auf die Wertschöpfungskette im Unternehmen. Unterstützende Haupt-Prozesse arbeiten den Haupt-Geschäftsprozessen während der Produktionsprozesse zu und sind indirekt in den Produktionsprozess eingebunden.

Haupt-Geschäftsprozesse sind direkt in den Produktionsprozess eingebunden.Ausgangsbasis für die Erstellung der Wissenslandkarte waren die Geschäftsprozesse des Unternehmens, die das Projekt betrafen. Dazu gehörten u.a die Auftragsbearbeitung, die Kartenpersonalisierung, die Arbeitsvorbereitung und die Kartenfertigung.Die Prozesse wurden nach den Bereichen Verkauf, Produktion, Einkauf und Zentrale Prozesse geordnet und nach dieser Gruppierung auch farblich voneinander unterschieden. Die Pfeile markieren die wichtigsten Schnittstellen zwischen den Haupt-Geschäftsprozessen. Sie dienten während des Projektes als Erinnerung, um Abhängigkeiten zwischen den Prozessen jederzeit mit einzubeziehen. Die Pfeile entstanden nach und nach. Sie wurden im Laufe des Projekts herausgearbeitet. Das Projektteam stellte fest, dass diese Andeutung des Informationsflusses zwischen den Hauptprozessen die Diskussion um die Abhängigkeiten der Prozesse voneinander erleichterte, auch wenn Details nicht dargestellt wurden. Der Nutzen lag darin, Abhängigkeiten schnell sichtbar zu machen, die dann in einzelnen Arbeitspaketen vertieft ausgearbeitet werden konnten. Im Projektteam hatten jedoch alle schnell Zugriff auf die Prozesse und ihre Abhängigkeiten im Überblick.

Jeder Experte im Projekt übernimmt die inhaltliche Verantwortung für seinen "Fachbereich" auf der Wissenslandkarte.

Wissenslücken werden transparent
Nicht jedem Bereich auf der Wissenslandkarte kann vielleicht auf Anhieb ein Experte zugeordnet werden. Die Annahme, das Projektteam verfüge über das gesamte Wissen, das für das Projekt erforderlich war, erweise sich oft als falsch. Es gibt kleinere Wissensbereiche, die ein Projekt oft nicht besetzen kann und erst während der Projetklaufzeit merkt, dass hier ein Bedarf besteht. Der Projektleiter kann biespielsweise kommissarisch die Betreuung dieser "weißen Flecken" auf der Wissenslandkarte übernehmen und im Unternehmen deren weitere Besetzung klären. Er nimmt Kontakt zu den Abteilungen auf, die über das entsprechende Wissen verfügten, um eine geeignete Person zu finden, die diesen Wissensbereich abdecken konnte.

Beispielsweise war das Feld "Qualitätsmanagement" in unserem Beispiel zunächst unbesetzt. Der Projektleiter hielt deshalb Rücksprache mit der Abteilung Qualitätssicherung und schilderte, welches Know-how gebraucht wurde. Ein Mitarbeiter der Abteilung, der über das passende Wissen verfügte, wurde daraufhin in das Projektteam integriert und stand ab sofort als Qualitätsexperte zur Verfügung.


Nutzen
Die Wissenslandkarte hängt gerne im DIN A2-Format an mehreren Arbeitsplätzen an der Wand. Sie ermöglichte eine bessere Vernetzung und Kooperation im Projekt, förderte den Wissenserwerb der Mitarbeiter und erleichterte es ihnen, Zusammenhänge im Projekt zu erkennen und zu kommunizieren. Somit erwies sich die Wissenslandkarte für das Projekt als sehr wertvoll:

• Dank der Wissenslandkarte wissendie Mitarbeiter immer schnell, an wen sie sich mit ihren Fragen wenden können. Dieser Ansprechpartner kann offene Fragen entweder selbst beantworten oder vermittelt den Mitarbeiter an eine andere Person, die weiterhelfen kann. Somit erpart sich das Projekt die zeitraubende Suche nach geeigneten Ansprechpartnern.
  
• Wenn Mitarbeiter bestimmte Fragestellungen diskutierten, haben sie dank der Wissenslandkarte den "Projektzusammenhang“ stets vor Augen. Deshalb werden auch Auswirkungen, die ein Aspekt auf andere Bereiche des Projekts hat, schneller entdeckt.
  
  Zusammenhänge würden zwar auch ohne Landkarte berücksichtigt werden – mit der Wissenslandkarte werden sie aber schneller transparent und können leichter kommuniziert werden, da die grafische Darstellung das einheitliche Verständnis im Team für die Zusammenhänge unterstützt.

Für eine Expedition ist es schließlich auch vorteilhaft, wenn alle Mitglieder der Expedition das gleiche Kartenmaterial mit dem gleichem Maßstab verwenden.

Lernende Projekte

Was steckt hinter der Idee des Lerndenden Projektes?

Diese Idee ist eng verknüpft mit zwei wesentlichen Aspekten des Wissensmanagements. Einerseits soll das einmal erworbene Wissen bewahrt werden, so dass es anderen Projekten und Teams zur Verfügung steht und ein einmal durchlaufener Lernprozess nicht wiederholt werden muss.

Andererseits geht es darum, während eines Projekts das Wissen zu erwerben, das für den erfolgreichen Abschluss benötigt wird, aber noch nicht zur Verfügung steht. Dieses Wissen erhält der Projektleiter z.B., indem er Experten einkauft oder befragt oder indem sich die Mitarbeiter gezielt weiterbilden. Neues Wissen entsteht aber auch durch "Trial and Error", durch Kommunikation im Team sowie durch den Umgang mit unerwarteten Situationen und Anforderungen – wenn das Projektteam also Probleme löst, Hindernisse überwindet und Aufgaben bewältigt.

Für mich persönlich und meine Arbeit in Projekten ist der zweite Aspekt des Wissensmanagements der spannendere, also den Erwerb von Wissen und den Umgang mit Wissen während der Projektabwicklung. Ist Wissen immer dort im Team vorhanden, wo es benötigt wird, kann ein Projekt zügig vorangetrieben werden. Um das zu gewährleisten, müssen die Mitarbeiter schnell auf das Wissen zugreifen können, das sie für ihre Arbeit brauchen. Auf diese Weise ist es einem Team möglich, auch unerwartete Situationen zu meistern und es hat bessere Chancen auf Erfolg.

Dahinter steht die Idee, dass die wirklich interessanten Dinge im Projekt durch Weitergabe nicht nur von Wissen - sondern vor allem durch Weitergabe von Erfahungen erfolgen. Kurz gesagt, die wirklich wichtigen Dinge (im Leben wie im Projekt) werden erzählt, seltener werden sie aufgeschrieben. Was mich natürlich wieder zu meinem Lieblingsprinzip Storytelling führt.

Heute möchte ich aber auf die Grundprinzipien eines Lernenden Projektes eingehen:

Überraschungen können in jedem Projekt auftreten: Anforderungen werden geändert, ein Lieferant sagt kurzfristig ab oder neue technische Abhängigkeiten werden entdeckt. Solche Überraschungen können ein Projekt in Bedrängnis bringen oder sogar zu seinem Abbruch führen. Ist das Projekt jedoch "robust", kann es Überraschungen bewältigen. Lernende Projekte sind Projekte, deren Teams mit Überraschungen umgehen können. Die Mitarbeiter reagieren als Team erfolgreich auf unerwartete Situationen und finden gemeinsam Lösungen für Probleme. Flexibilität, Teamgeist, Kommunikationsstärke und Einfallsreichtum sind dafür wesentliche Voraussetzungen. Die Mitarbeiter vernetzen ihr Wissen, lernen aus Fehlern und Erfolgen und suchen nach pragmatischen Lösungen – auch außerhalb vorgegebener Denkmuster.
Grundvoraussetzungen für ein solches Lernendes Projekt sind:

• Kooperations- und Konfliktfähigkeit im TeamDie Mitarbeiter müssen willens sein, zusammen zu arbeiten und zu kooperieren. Fragen sind ausdrücklich erlaubt, Meinungsverschiedenheiten werden offen gelegt und sachlich ausgetragen.
• Fehlertoleranz und die Fähigkeit zur ReflexionFehler sind zulässig, da man sie ohnehin nie ganz vermeiden kann. Damit Fehler zur Lernchance werden können, darf es keine Schuldzuweisungen geben. Die Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, unbeeinträchtigt über Fehler und die daraus entstandene Situation nachdenken können. Nur so lassen sich Lösungen für Probleme finden und weitere Fehler in Zukunft vermeiden.
• Gemeinsame Zielorientierung des Teams.
  Alle Mitarbeiter müssen den Willen zum gemeinsamen Erfolg haben. Einzelkämpfer können die Zielerreichung des Projekts gefährden, denn nicht alles, was für den Einzelnen von Vorteil ist, ist auch für das Projekt als Ganzes von Nutzen. Ein Fachexperte beispielsweise, der die Fragen anderer Projektmitarbeiter nicht oder nur unzulänglich beantwortet, hat zwar mehr Zeit für seine eigenen Aufgaben, das Projekt als Ganzes würde aber mehr profitieren, wenn er die Fragen umfassend beantworten würde, so dass die anderen Projektmitglieder ihre Aufgaben korrekt bearbeiten können.
• Reaktionsfähigkeit auf Überraschungen:
  In unerwarteten Situationen kann das Team eigene Ideen entwickeln, auch wenn sie abseits von bisher gültigen Regeln liegen.

Die Idee eines Lernenden Projekts ist mehr als "Lessons Learned", also das strukturierte Sammeln von Erfahrungen am Projektende. Bei Lernenden Projekten werden Lernprozesse schon frühzeitig in die Arbeit des Projektteams integriert. Die Mitarbeiter erwerben das Wissen, das sie benötigen, um das Projekt voran zu treiben. Außerdem stellen sie ihr Wissen dem gesamten Team zur Verfügung. Für einen solchen Lernprozess ist methodische Unterstützung nötig. Im Beispielprojekt, das im Folgenden beschrieben wird, wurden zwei Methoden aus dem Wissensmanagement eingesetzt: Ein Projekt-Wiki und eine Wissenslandkarte. Diese Methoden sind allerdings nur Beispiele; in anderen Projekten können andere Tools und Methoden verwendet werden, um den Lernprozess zu fördern.

Soziometrie - oder: wo stehen Sie im Projekt?

Was ist Soziometrie?
Ganz klar, es wird etwas gemessen - nur was?
Das ist eine der Methoden, die Bewegung in Gruppen und Teams bringt. Bei festgefahrenen Diskussionen kann das Wunder wirken, bzw. durch die Bewegung entsteht tatsächlich eine andere Perspektive, die hilft, Lösungen zu finden.

Wer eine Gruppe leitet oder moderiert, erlebt immer wieder, dass sich an einer Diskussion oft einige, manchmal viele aber selten alle beteiligen.
Überzeugend an dem Prinzip der Soziometrie ist, dass die gesamte Gruppe mitmacht und nicht nur einzelne Teilnehmende reden. Alle machen sich Gedanken zu einer Frage und geben ihre Meinung zu erkennen, ohne dass dies in endlose Gesprächsrunden ausartet.
Viele Gruppen sind es zunächst nicht gewohnt, sich zu bewegen und hinter dem schützenden Tisch vorzukommen, doch der Aufwand lohnt sich.

Und so gehts:

Für einen leichten Einstieg in diese Methode legt der Moderator eine Achse im Raum fest, auf der sich alle Gruppen- (oder Team-) Mitglieder positionieren. Ganz einfache Fragen eignen sich zum Einstieg: "Das eine Ende der gedachten Achse im Raum markiert den 1.Januar, das andere den 31. Dezember. Bitte stellt euch zwischen diesen beiden Tagen dort auf, wo eurer Geburtstag liegt." Die Gruppe kann sich genauso nach Postleitzahlen, Zahl der Geschwister etc. aufstellen.
Das geht tatsächlich sehr schnell und macht alle mit der Idee der Soziometrie vertraut.

Zur Annäherung an ein Thema und zur Benennung von Widerständen oder dem Identifizieren von Wissenslücken können Fragen dienen, wie "Meine Motivation, in diesem Projekt mitzuarbeiten" oder "Ziel und Zweck unseres Projektes ist mir vollkommen klar" Die Gruppe drückt auf der Achse ihre Zustimmung zu diesen Aussagen aus.

Gerade die Frage nach der Bekanntheit von Ziel und Zweck eines Projektes kann Überraschungen bergen. Auf einer spontanen und ganz und gar nicht repräsentativen Blitzlicht-Abfrage im Rahmen eines Vortrages habe ich vor kurzem von fast 50% der Teilnehmer gehört, dass sie schon mal in einem Projekt mitgearbeitet haben, bei dem ihnen Ziel und / oder Zweck nicht transparent waren. Welchen Effekt das für den Erfolg eines Projektes hat, wurde auch in einigen Erfahrungsgeschichten der Zuhörer eindrucksvoll beschrieben. Das waren durchaus spannende Geschichten - aber nicht unbedingt die richtigen.

Wissen Sie, wie das bei Ihrem Team und Ihren Projekten ist?
Messen Sie das doch mal aus.